15年致力企业家成长教育

       北清智库资本后EMBA一班校友孙福军先生，现任北京顶上优秀网络科技有限公司CEO，绍兴顶上食品有限公司董事长，食厨链品牌创始人。通过在资本后EMBA班级的学习，孙福军先生对供应链及其在中国国情下的应用与发展展开了更深入的研究和探索，并成功实现资源整合，大力推动企业在供应链新格局下蓬勃发展。

在2016年前往美国波士顿的一次商务旅行中，现任北京顶上优秀网络科技有限公司CEO，绍兴顶上食品有限公司董事长，食厨链品牌创始人孙福军先生从同行的一位美国供应链专家那里首次系统地了解到了供应链，认识到了供应链管理运用的前景。

在回国以后，他结合自身所在的生鲜食品行业发展态势及企业运营现状，从通过各类书籍影片初步了解供应链，到参与相关课程精进知识，再到结识行业专家，对供应链及其在中国国情下的应用与发展展开了更深入的探究。

食厨链品牌创始人孙福军先生发现，随着全球制造业供应链网络触角深入我国，中小制造企业逐渐发展成我国制造业的主力军和供应链中跨国企业的合作伙伴。

目前发达国家的大型跨国企业仍然是全球供应链的主导企业，我国中小制造企业作为这些公司的部分产品或者零部件的供应商甚至仅仅是“代工”的工厂，在全球供应链的“微笑曲线”中处于底层的位置。

孙福军先生认为，在全球化供应链竞争中，我国企业应看清当前的机遇和挑战，借鉴成功经验，结合企业自身发展情况，总结出供应链整合升级措施，挖掘出供应链价值，率先将供应链系统合理应用到企业运营管理中，全面提升供应链系统管理能力，才能抓住这个时代的机遇。

供应链译自英文的“Supply Chain"，现在已通过各种渠道被很多人熟识。虽然供应链的概念于20世纪80年代就已提出，但对于什么是供应链，目前尚未形成统一的定义，不同的学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。

早期观点认为，供应链是制造企业中的一个内部过程，指把从企业外部采购的原材料通过生产转换和销售等活动，传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业内部，注重企业自身的资源利用，实质是企业内部的供应链。也有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示企业与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、适时生产（JIT）关系等学者的赞同，但这种关系只局限于企业与上游供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链节点企业之间的联系，容易造成企业目标冲突。

后来，供应链概念的重点转移到了与其他企业之间的联系。美国的史迪文斯（Ste-vens）认为：通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它始于供应的源点，结束于消费的终点。英国的克里斯托弗（Christopher）给出的定义是“供应链是在给最终顾客提供产品和服务的过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络。”他认为，供应链链条上的每一个组织在概念上应该相互依赖而不是彼此独立。格尼山（Ganeshan）和哈里森（Harrison）则认为︰供应链是一种功能网络，其功能是实施原材料采购，并将其制成半成品和产品，然后经过一系列流转销售给最终用户。

美国的桥普瑞（Chopra）和梅因德尔（Mindl）认为：供应链是一个包括为满足顾客需求直接或间接涉及的所有环节的动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流，每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互影响和作用。他们强调顾客是供应链中不可或缺的组成部分，供应链的目的就是为了满足顾客的需求并在这一过程中获利。

中国的马士华等学者也给供应链下了一个定义。他们认为：供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的控制，从采购原材料到中间产品再到最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

（1）全球供应链概念

如果供应链在一国国内建立，所有加盟节点企业都是国内的企业，那么，这条供应链就是国内供应链；如果供应链越过国界，加盟的节点企业属于不同的国家或者位于不同的国家，那么，这条供应链就是跨国供应链或全球供应链。

（2）全球供应链特点

①国际性：全球供应链涉及多个国家，覆盖的地理范围大，物流是在不同国家和地区进行的。国际物流运输距离与时间长，运输方式多样，这就需要合理地选择运输路线和方式，尽量缩短运输距离和货物在途时间，加速货物周转并降低物流成本。

②复杂性：全球供应链涉及国际间的经济活动，由于各国社会制度、自然环境、经营管理方法、生产技术和习惯的不同，在国际间组织好产品从生产到消费的流动，就是一项相当复杂的工作。

③风险性：全球供应链涉及到的风险主要包括政治风险、经济风险和自然风险。政治风险主要指由于链中节点企业所在国或产品运输所经过国家的政局动荡，如罢工、战争等原因造成的经营损失或货物损害或灭失；经济风险又可分为汇率风险和利率风险，主要指全球供应链运营中有关的资金由于汇率和利率的变动而产生的风险；自然风险则主要指在生产运输过程中可能因自然因素，如地震、海啸、暴雨等而引起的风险。

④高技术性，高标准化：由于全球供应链范围广、环境差异大，需要在不同的法律、人文、习俗、语言、科技、设施环境下运行，大大增加了供应链的复杂程度及网络系统的信息量和交换频次。要保证流通畅通，提高整个链条的效率，必须要有国际化信息系统和标准化的物流工具和设施，对供应链设计和管理的要求也更高。

供应链管理（Supply Chain Manage-ment，SCM）是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的产品流、信息流和现金流的有效规划和控制，从而将供应链中的企业连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。

食厨链品牌创始人孙福军先生指出，供应链管理就是优化和改进供应链的措施，其对象是供应链组织和产品流、信息流和现金流，应用的方法是集成和协同，目标是满足客户的需求，最终提升供应链的整体竞争能力。

在二十世纪五、六十年代，制造企业已精于采用大规模生产技术来减少成本和提高产量，但在供应商合作伙伴关系的建立、改善流程设计和灵活性或是提高产品质量方面，相对投入较少。新的产品设计与开发很慢，并主要依靠内部资源、技术和能力。

到了二十世纪六七十年代，物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）和制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，MRPII）发展起来，同时制造企业因看到了大量库存对制造和仓储成本的影响而认识到物料有效管理的重要性。

二十世纪八十年代是供应链管理理论兴起的年代，激烈的全球竞争成为企业提供低成本、高质量产品以及高水平客户服客的动机。制造企业应用准时制（just-in-time，JIT）和全面质量管理（Total Quality Management， TQM）战略来提高质量、生产效率和运送时间。

进入二十世纪九十年代，全球的市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加，市场出现全球化趋势，企业面临改进质量、提高生产效率和客户服务水平、新产品设计与开发的挑战。为应对这些挑战，制造企业开始挑选高质量的、有良好服务声誉的供应商，以更多的精力关注产品生产的过程，进一步节约成本，实现更多的销售。

与供应商和客户建立联盟从二十世纪九十年代末开始流行，至今已扩展为包括提供运输、仓储、文件、清关服务各类公司的典型供应链。迅速发展的供应链管理软件已包含了整合的供应链管理和电子商务内容，促进了供应链管理的发展和应用。通过电子数据交换系统（Electronic Data ln-terchange， EDI）和互联网，供应链合作伙伴可以共享信息，实现库存、物流、物料获取、船运及其他职能的整合，从而建立更积极有效的商业管理模式和客户响应。

食厨链品牌创始人孙福军先生坚信，供应链管理未来的重点将会是供应链范围的扩展，供应链响应速度的提高，及供应链成本的进一步降低。

（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作是一个整体

供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商和终端客户组成的网状结构，各环节环环相扣，是一个覆盖从原材料采购、产品制造、仓储运输到销售的多领域有机整体，它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存，并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。

（2）供应链管理是一种集成化的管理模式

供应链管理的关键是采用集成的思想和方法，通过将供应链中的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。

（3）供应链管理提出了全新的库存观念

供应链管理要求供应链上的各个企业建立战略合作关系，使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，通过快速反应降低库存成本。

（4）供应链管理以终端客户为中心

无论构成供应链节点的企业数量是多少，无论供应链节点企业的类型有多少，供应链的形成都以终端客户的需求为导向。只有让终端客户的需求得到满足，供应链才能更好地发展。

（5）供应链管理要有先进的信息系统和强大的信息技术作为支撑

由于供应链是一种网状结构，一旦局部出现问题，问题将迅速扩散到全局，所以就要求在供应链管理的运作过程中，各个企业对市场信息的收集与反馈要及时、准确，以确保整个供应链的快速反映以降低企业损失。

长城企业战略研究所在2002年8月公布的名为“科技创新与中国制造”的研究报告指出，中国制造的多种产品产量已位居世界第一位，中国制造的产品对外贸易异常活跃，同时，跨国企业也将生产基地大量向中国转移。

目前中国已形成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海海湾三大世界级制造区域。这些地区因开放而大量地吸收了国际跨国企业的直接投资、产业转移和外包订单，劳动密集型、附加价值较低的、加工贸易为主的中小型制造企业得到了迅速的成长。依靠来样、来料加工，产品设计、关键原料和加工设备大多依靠进口，已成为这些制造企业的基本特征。

孙福军先生认为，这是一种内生性的自然选择，也是由跨国企业引领的全球供应链带给我国中小制造企业的一个机遇与挑战。认清我国中小制造企业目前所处的环境状况和在全球化供应链的竞争中所具有的优势和劣势，是中小制造企业供应链管理运作的第一步。

目前，我国中小制造企业主要以供应商和生产商的身份融入全球供应链。由于制造业在全球供应链中具有重要的地位，以及中国庞大的市场和廉价的人力、物力成本，我国中小制造企业吸引了众多跨国企业的目光，成为了全球大型跨国企业选择的合作对象，它们先后把供应枢纽全球采购中心迁至我国内地，从而带动了我国中小制造企业的快速发展。

在全球供应链中，研发采购和品牌销售占据了“微笑曲线”中的两个高点，而我国高速发展的中小制造企业却往往处于最低点，无法通过提升附加值获得溢价，从全球经济活动中分得的利润极小。在这样的大环境背景下，我国中小制造企业主要以以下4种方式参与全球供应链。

（1）加工外包（IS）

即加工制造或来料加工。制造企业利用委托企业提供的原材料从事加工生产，是全球化生产比较原始的方式，目前我国部分中小制造企业仍在采用此种方式，但仅作为辅助方式。

（2）原始设备制造（OEM）

即代工生产。制造企业按照委托企业提供的设计方案生产并以委托企业的品牌销售产品。代工生产分为两种类型∶一种是购买者驱动型，即指委托企业在供应链中居于主导地位。另一种是生产者驱动型，主要出现在机械设备、汽车、电子产品等高技术产业，产品设计开发较为复杂，技术手段较为特殊，制造企业和委托企业间的关系较为密切。购买者驱动型的代工生产是我国中小制造企业最初进入全球供应链的主要方式。

（3）原始设计制造（ODM）

即设计外包。委托企业提出产品的大致要求后，制造企业通过自己后期的研究开发，最终生产出成品。在实践中，部分制造企业在代工过程中学习能力不断增强，对上游工序和客户需求的了解和掌握越来越多，委托企业会逐渐交给他们更多的职能和责任，这时代工生产就可能转化为设计外包。

（4）自主品牌制造（OBM）

即企业形成自己的独立品牌，参与国际竞争。这是制造产业升级的一个崭新阶段，制造企业不仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有并深度开拓自己的品牌。它不是简单地通过代工赚取加工费，而是在自有品牌运作的基础上赚取更多的品牌收益。目前我国仅有较少数的中小制造企业正在实行自主品牌制造的运作方式，拥有自己的品牌，具有自己的研发技术。

（1）制造技术的优势

与许多发展中国家相比，我国如机电、轻纺、食品加工等行业的制造技术具有明显优势，对发达国家更具吸引力。我国中小制造企业在这些优势领域参与由跨国企业主导的全球供应链，具有跨国企业所不具备或不需要具备的专长，逐渐形成了自己的制造技术核心竞争力。

（2）反应灵活的优势

我国中小制造企业规模小，责权利高度集中，决策机制反应相对跨国企业来说快捷很多，可以比较灵活地制定运营策略，迅速准确地做出决策。跨国企业选择我国中小制造企业作为全球合作伙伴，也是因为中小制造企业能够对市场作出灵敏反应，可以节省整条供应链的响应时间，便于建立敏捷的全球供应链。

（3）丰富劳动力和低成本的优势

我国拥有丰富的劳动力、原材料和能源，这为我国以劳动密集型为主的中小制道企业提供了充足的人力、物力来源。更重要的是这些来源还具有成本上的优势：首先我国存在着非技术性劳动力和技术性劳动力双低廉的状态；其次，我国的自然资源相对于世界上的其他国家也很廉价，西部地区的很多省市仍然以资源性出口带动地方经济发展；再次，由于我国历史上缺乏环境保护的意识和执法力度不够，在我国很少出现跨国企业为环境损害支付成本的问题。成本低、价格低、性价比高是大多数中小制造企业参与全球供应链的主要竞争优势。

（4）后发优势

我国中小制造企业在全球化供应链中，可以充分借鉴发达国家的成果，节省试错成本，虽然在产品创新方面不占优势，但可以提高产品的质量、性能、价格等，避免技术风险和市场开发的不确定风险，并享有先行企业培育的市场需求。发挥后发优势，是我国中小制造企业赶超发达国家制造企业，成为新一代全球供应链的“链主”必须掌握的重要方式。

（1）缺乏明确的专业化经营方向和特色

当企业短期功利性较强，无法看到长远的利益时，就会陷入盲目多元化的陷阱，无法专注于专业化经营方向，不能在核心产品上做精做强做大，形成特色品牌，从而缺乏参与全球供应链的专业化水平和规模。传统的“纵向一体化”管理模式迫使企业从事不擅长的业务活动，管理人员花费时间、精力和资源从事不擅长的工作，导致关键性业务无法发挥出核心作用，也增加了企业产品成本。这种现象在我国中小制造企业当中尤其突出，缺乏明确的专业化经营方向和特色，就难以在全球供应链的制造环节占据稳定地位，不利于在全球供应链中生存和发展。

（2）信息闭塞

我国中小制造企业往往由于资金、人员素质和技术的限制，信息化环节比较薄弱。大多数中小制造企业的信息化仍处于子系统应用或信息孤岛状况，尚未建立基于协同商务的供应链系统，以致难以对企业乃至产业链上的各种资源实行优化配置，支撑企业快速发展。

（3）技术水平和创新能力有限

虽然经过十多年的高速发展，我国的制造业在生产效率和技术创新能力等方面已取得了极大的发展，但距离国际水平仍然有很大差距。这种差距主要体现在人才资源储备不够和技术壁垒难以突破。由于缺乏核心技术，无法形成技术为主的垄断优势，这无疑阻碍了中小制造企业同大型跨国企业结成更高层次的合作关系。再加上发达国家利用操纵技术优势，加强对我国制造业技术的整体控制，一定程度上加深了我国制造业各个环节对跨国企业技术转移的依赖。

（4）生产运作流程存在诸多问题

我国中小制造企业大多来自于民营企业，从最初的作坊式生产逐渐发展起来。当企业达到一定规模以后，原先生产运作方式中存在的诸多问题逐渐暴露出来：对自己的生产能力没有很准确的概念，导致制定生产计划时没有依据可寻，而且也很少采用科学的方法或者先进的软件进行生产计划安排，很难按照计划排产完成任务，从而引起交货期延迟、补单等现象。整个车间的生产流程比较混乱，不但浪费原材料，产品的质量也难以得到保证。

纵观近年来我国供应链的发展，虽然供应链系统概念已越来越被认可，但在实践中，供应链和供应链管理仍存在着诸多不足。孙福军先生在供应链管理的学习过程中，了解到”在新发展格局下，已不再是企业与企业间的竞争，而是供应链和供应链间的竞争”，因此，全面提升供应链系统管理能力成为企业发展之所向往。

（1）加快我国中小制造企业技术升级

目前我国中小制造企业的技术水平与发达国家相比存在明显差距，仍需接受国外的技术援助和转移。我国中小制造企业参与全球供应链的竞争，成为跨国企业在全球供应链的合作伙伴，有机会与大型的跨国企业共同研究开发新产品，吸取国外的先进制造技术与生产经验，引进到自己的企业当中，加快自身的技术升级，尽快从低层次的“代工”合作身份转入到与跨国企业平等竞争的全球合作伙伴。

（2）促进我国中小制造企业走向国际

加入全球供应链可以规避不必要的风险并增强企业的盈利能力。我国中小制造企业通过为全球供应链上的主导企业提供零部件或生产成品进入世界市场。作为发展中国家的企业，我们中小制造企业的品牌在世界市场上基本没有知名度，同时也没有足够的经费进行广告宣传，所以，通过为世界知名大公司做OEM 或ODM，不失为进入世界市场的一个较好办法。

（1）上游：以“小农生产”为主，集中度低

自古以来，我国农牧业及食品行业生产即以个体“小农生产”为主，生产经营非常分散，集中度较低，同时各地生鲜食品品种、质量、价格的不统一。因获取各地生产信息成本高，行业十分依赖了解当地生产状况和语言且备受村民信赖的农村经纪商的整合。

（2）中游：损耗高、冗长交叉的多级批发模式仍占主流

由于上游集中度低，为了满足生鲜食品在不同区域和不同季节时的需求，我国多年来已形成了以多级批发市场为主的稳定流通体系，即农户生产商品后，由农村经纪商收购，运输至产地批发市场，再由产地批发市场、二级批发商等分销至零售端农贸市场、超市等，最终到达终端消费者。由于供应链冗长，农产品损耗较大，叠加运输成本、人工成本等，层层加价，使得产销两地产品差价较大，且零售终端毛利率也普遍较低。

多级分销市场也使从产地到终端消费者的完整流通过程呈现出多元交叉的特点。零售商可从二、三级批发商进货，也可从产地批发市场进货，资源整合能力较强的零售商则可直接与农户或合作社签订订单；多级批发市场也会从农户、产地、销地批发市场进货；生鲜在不同“角色”之间的流通多元交叉，没有统一规划，使流通效率下降，商品难以溯源。

（3）下游：以农贸市场为主，超市、电商齐头并进带动直采

当前生鲜食品零售以农贸市场为主，但未来超市、电商直采将成趋势。由于超市生鲜食品购物环境整洁干净、其价格较农贸市场更有竞争力，而电商渠道则为消费者提供了直送上门的便利，过去只去农贸市场购买生鲜食品的传统观念已然开始转变。

（1）生鲜种类多、产销地分散，流通难度较大

中国生鲜食品种类繁多，同时，为了方便农民经验可复制，各大产区倾向于集中力量发展一、两个核心品种，导致一个产区的产品上市后销售压力很大，需要进行全国分销。同时，由于生鲜食品季节性明显，单个销地需要全国各个产地轮流支撑以实现全年不间断销售，从而决定了中国的生鲜食品市场是“产全国卖全国”。

由于生鲜食品品种多，产、销地分散等自然因素影响，大大增加了在全国范围内流通的难度。

（2）上、下游分散，难以规模采购及销售

从上游看，农户及合作社的分散极大增加了下游统采难度。农村合作社是目前与农户距离最近、最便捷的整合方式，但合作社规模均较小且分散，科技水平低，融资难，农民合作意愿受地域影响，追求政府补贴为主，一定程度阻碍了合作社的发展和规模壮大。从下游看，我国小B企业的分散，使几家批发商难以满足众多门店、摊点的供应。

整体上看，上下游均具高度“分散性”，经纪商既无法实现规模化采购，也无法实现规模化销售。

（3）中间商单体资金规模小，风险承担能力弱

由于生鲜食品供给受气候、市场行情影响较大，叠加其易腐性，因此价格敏感度高、波动大，往往在批发市场一天内同一品类生鲜食品价格就会有不同程度的波动，使生鲜食品批发市场充满高风险，故在流通环节需要抗风险能力较强的物流链来消化市场风险。我国批发商多为个体户，单体资金规模小，风险承担能力弱，从而需要更多层级、更多数量的中间商来共担风险，长久下来形成了稳定的多层级的批发体系。

（4）多级供应链存在损耗率高

多级供应链涉及流通环节众多，且由于其”产全国销全国”的市场特点，长途运输不可避免，且由于国内批发零售冷链物流尚不完善，运输环节损耗率较高。产品最终达到消费者手中花费时间较长，国内生鲜食品的损耗率为25~30%，而美国仅为1~2%，日本仅为5%。

（5）信息流转不畅导致恶性循环

生鲜食品价格暴涨暴跌陷入恶性循环；价格变动信息传导慢致使批发商严重受损；多级供应链使各地市价不一，批发商受利益驱使追逐“远市”。

（6）生鲜食品难以溯源，食品安全隐患较高

生鲜食品在经过多级供应链中的流通后，溯源信息难以保存，一旦出现质量问题，甚至很难追溯同一品类生鲜的不同源地，由此食品安全存在较高隐患。

（7）分散的超额收益提高了生鲜食品终端价格

尽管生鲜食品的流通利润在经过各级批发商和终端零售商的分摊后，每个环节的利润率均很低，但在较长的供应链上，农村经纪商凭借对各地不同生鲜市场的品类、价格、质量等信息的了解和多级批发商对市场风险的承担，分散了一定的超额收益，若能够减少供应链环节，使收益可以集中在农户、零售商上，生鲜食品零售价可以进一步降低。

食厨链品牌创始人孙福军先生将整合供应链中超额收益的来源划分为4处：

1. 农村经纪商

本地人深耕多年的、无法被代替的关系，以及熟悉程度。

2. —级批发商

承担存货跌价风险所获收益、信息不对称带来的议价能力。

3. 二级批发商

地理位置因素导致的部分地区需求。

4. 农贸市场

对最下游分散需求的满足，精细管理带来的低损耗和地理优势。

（1）建立有效沟通与签订稳定合同

①正式沟通：建立有效的信息分享机制。由于国内分散的上下游格局和流通程度较低的信息数字化现状，很多信息农户都难以获取或获取成本高昂，良好的信息共享体系是增进互信的有效措施，企业在信息数字化流通设施建立方面具备天然的优势。

②非正式沟通：“自己人”关系的建立。中国的基层社会是一个建立在“私人联系网络”上的体系，这在广大农村中显得尤为明显，且不同的社会关系会呈现“特殊主义”的特征，“自己人”和“外人”会受到区别对待。企业经营中通过长期深耕来达到一线人员与农户的良好的私人关系可以产生良好的互动，降低契约型生鲜食品渠道中的冲突和违约倾向。简而言之，即以良好的私人关系加上稳定的销路和有效的合同签订降低违约的风险。

（2）消除信息不对称带来的风险

企业在生鲜食品价格波动中具备更强的抗冲击能力。在供给减少导致价格上涨的情况下，批发商进货价格高昂但在批发市场的销售价格往往很难提升很多，由于费用固定导致亏损，甚至出现销地价格高于收购价格的”倒挂”情况，而面向规模化客户以及终端消费者的企业可以通过提升价格缓解成本提升的压力。当供给过剩导致价格下跌的情况下，批发商的加价空间更小并更难以覆盖中间成本；企业仍可以维持适当的价格保持盈利。对于企业来说，消除信息不对称本身就是创造价值的过程。

（3）减少物流节点并提升冷链覆盖

传统生鲜食品物流模式下，商品需经过至少三级转运——产地集贸市场/农产品收集者＋产地批发商＋销地批发商，其中涉及搬运次数至少8 次。企业整合供应链后，配送模式基本分为三种，搬运次数分别为4/3/2 次，直接减少了商品在搬运过程中的损耗，降低了损耗率：

①配送︰供应商将商品送到公司配送中心，再由配送中心统一配送到门店。生鲜产品主要采用配送，配送中心会对商品进行统一分类、加工、整理等处理，有效控制和降低生鲜产品的库存和损耗。

②直通：供应商将商品送到公司配送中心，不入库，直接配送至门店。门店采购量小但又是必备的产品采用直通可降低供应商成本，在配送中心作短暂停留后由企业配送至门店。

③直送︰供应商将商品送到门店。相较于当地供应商供货且直送至门店，配送至物流中心更高效的商品，以及速冻食品、糖果和巧克力等不易保存的商品，采用直送模式。

（4）企业建立全程信息化管理系统

企业通过以销定采、自动补货系统、仓储管理系统和排线派车等系统实现信息透明化、操作智能化。

食厨链品牌创始人孙福军先生指出，可以预见的是生鲜食品供应链在接下来的十几年内会面临巨变，随着互联网信息技术的发展，在庞大的信息与数据产生的同时，利用这些数据对传统生鲜供应链的优化才是解决这一行业弊端的方法。企业可以做的就是利用科技化和大数据，最大限度提高配送覆盖密度，降低人力、物流仓储成本，提升上下游数字化运营能力，从而进一步推动企业在供应链新格局下的蓬勃发展。